Отдавна забравеният полет, който свали „Boeing“ от въздуха
Някога водена от инженери, компанията започна да се управлява от парите
20 ноември 2019 г.
Превод от английски на статията, дело на Джери Юсийм, автор в „The Atlantic“
Полетът, задал курса към бедствието за компанията „Boeing“, излита няколко часа след изгрев слънце. Атмосферните условия са отлични за летене — температури около 45 градуса, с лек бриз от югоизток, но странно, никой не знае накъде се е отправил самолетът 737. Екипажът на борда е подготвен за три крайни точки на маршрута: една в Денвър, една в Далас и една в Чикаго.
Във вихъра под витлата на самолета остават покрайнините на Сиатъл, където са пуснати корените на прочутата инженерна култура на компанията, където живеят и работят голяма част от нейните над 40 000 инженери и където всъщност е сглобен първият й пътнически самолет. През май 2001 г. обаче времената са други. Лидерите на „Boeing“ — главният изпълнителен директор Фил Кондит и президентът Хари Стоунсифър — решават, че е време да наложат известна дистанция между себе си и хората, които на практика произвеждат самолетите на компанията. Каква дистанция и колко точно обаче? Отговорът щеше да дойде с въпросния сутрешен полет — PR лупинг, който целеше да сложи точка на двумесечното състезание за новата централа на „Boeing“. След като самолетът вече пори небесата, „Boeing“ обявява, че крайната му дестинация е международното летище „Midway“ в Чикаго.
Кондит слезе от самолета и изнесе кратка реч директно на асфалта пред хангара, след което се качи на хеликоптер, за да направи въздушна обиколка на новия корпоративен дом на „Boeing“. Това е небостъргачът „Morton Salt“, разположен в оживения район „Loop“ в центъра на Чикаго. Там ще работят най-висшите ръководители на „Boeing“ и персонал от общо около 500 души. Те ще наблюдават как лодките плават по река Чикаго и влаковете минават над нея. Любител на оперното изкуство, Кондит ще стига лесно пеша до сградата на „Lyric Opera“. Но най-близкото съоръжение за сглобяване на самолети за пътническата авиация на „Boeing“ ще остане на 1700 мили разстояние.
Дистанцията е умишлено наложена. „Когато централата се намира в близост до основното производство на бизнеса, какъвто беше нашият случай в Сиатъл, корпоративният център неизбежно се оказва въвлечен в ежедневните дела и операции“, обясни тогава Кондит. И повече от всичко друго, това твърдение улавя главната истина за авиационния гигант. Настоящото бедствено положение с катастрофиралите самолети „737 Max“ и спрените поръчки за производството им може да бъде отнесено две десетилетия назад — до момента, когато ръководството на „Boeing“ реши да скъса със своята корпоративна култура.
В продължение на около 80 години „Boeing“ функционираше предимно като сдружение на инженери. Ръководителите на компанията притежаваха патенти, проектираха самолетни крила, говореха на езика на машиностроенето и авиационната безопасност, все едно че това е майчиният им език. Финансовите термини не бяха част от тяхната лексика. В общата картина се вписваха даже най-педантичните счетоводители на „Boeing“ и хората, които брояха всяка стотинка. До средата на 90-те години главният финансов директор на компанията поддържаше минимален контакт с Уолстрийт и отпращаше молбите на колегите за предоставяне на финансови справки и данни с кратката фраза: „Кажете им да не се притесняват“.
Когато посетих компанията през 2000 г. като пратеник за сп. „Fortune“, тя вече беше започнала да се променя. В офиса на Кондит, разкриващ гледка към „Boeing Field“, бяха донесени 54 бели рози, които да ознаменуват цената на акциите при затварянето на борсата за деня. Смяната на курса започва три години по-рано с „обратното поглъщане“ на „Boeing“ от „McDonnell Douglas“ — наричаха сливането по този начин, защото именно мениджърите на „McDonnell“ застанаха начело на новото обединение, а корпоративната култура на „McDonnell“ взе превес над съществуващата идентичност на „Boeing“. „McDonnell Douglas купи Boeing с парите на Boeing“ — гласяха шегите в района на Сиатъл. Кондит продължи да заема ръководна длъжност, де факто, и ми казваше да не обръщам внимание на приказките, че е „приклещен“ и е взет за „заложник“ в собствения му кабинет. Стоунсифър беше далеч по-голямо острие — напомняше за Дик Чейни — обвиняваше инженерите на компанията, че са „арогантни“ и бълваше Хари-Труманови нападки – „Не им наливам масло в огъня, просто казвам истината и те мислят, че това е адът“, когато му отвръщаха, че проблемът е в него.
Цената на акциите на „McDonnell“ нарасна четирикратно при Стоунсифър, тъй като той продължаваше да съкращава разходи, но редица анализатори изказваха опасения, че това ще засегне бъдещата конкурентоспособност на компанията. „Беше малко изненадващо, че човек, управлявал фалираща компания, изведнъж се оказа с толкова много власт“ – сподели ми тогава бившият изпълнителен вицепрезидент на „Boeing“ — Дик Албрехт. Стоунсифър донесе секирата в Сиатъл след сливането. „Стремеж към достъпност“ се превърна в един от новите, недолюбвани лозунги на компанията, както и „По-малко семейство, повече екип“. Оказа се, че е достатъчно да впримчите в организирания труд инженерния съюз на белите якички, който в миналото действаше като професионална общност за обмен на идеи и дискусии. „Ние не воювахме против Boeing“ – сподели пред мен един профсъюзен лидер по време на 40-дневната стачка, която блокира производството през 2000 г. – „Ние се борихме да спасим Boeing.“
Подобни възгледи инженерите, с готовност и радост, искаха да изкажат пред ръководството, а това доведе до много неловки срещи в сравнително малкия тогава град, какъвто е Сиатъл през 90-те. От гледна точка на елита, това са ненужно количество контакти за ръководителите на една модерна и диверсифицирана корпорация.
Така една от най-успешните корпоративни култури в сферата на инженерството и индустрията на всички времена бързо отстъпи пред идеологията на „McDonnell“. Скоро друг изпълнителен директор на „McDonnell“ се издигна до поста на главен финансов директор. „Пореден знак – кой, по дяволите, контролира тази компания?“- каза ми синдикалният лидер. Това допринася за извънредното решение на компанията да премести своята централа в Чикаго, където остава до днес — в историческата столица на печатарството, колите „Pullman“ и пакетирането на месо.
Ако преди „Boeing“ се управляваше по наставлението на Андрю Карнеги –„Сложете всичките си яйца в една кошница и след това я наблюдавайте“ – то новите решения са противоположни и с обратен ефект. Компанията приготви три кошници за своите яйца: военната продукция в Сейнт Луис, космическата — в Лонг Бийч и самолетите за гражданската авиация — в Сиатъл. И всичко това ще се надзирава от Чикаго. Не беше отчетен фактът, че повечето от приходите и недвижимите имоти на компанията са в третата кошница. Нямаше значение също, че мениджърите на „Boeing“ се изправяха пред допълнително предизвикателство да пътуват на сляпо от Чикаго до производствените съоръжения или да разчитат на инструменти за дистанционен мониторинг на ситуацията, вместо да я следят директно на място (както добрите пилоти правят). Целта беше да се промени културата на „Boeing“.
Кондит и Стоунсифър очевидно успяха да я постигнат. През следващите четири години редица скандали опетниха иначе консервативната и насочена към изпипване на детайлите философия на „Boeing“. Разкрития уличиха ракетното подразделение на компанията, че притежава 25,000 страници откраднати документи на „Lockheed Martin“. Финансовият директор (бивш кадър на
„McDonnell“) беше хванат в нарушение на законите за обществените поръчки и влезе в затвора. Докато етичните проблеми придобиваха първостепенно значение, Кондит беше премахнат и изместен от Стоунсифър, който веднага побърза да обяви: „Хората казват, че съм променил културата на Boeing — такова беше намерението, за да може компанията да се управлява повече като бизнес, отколкото като голяма инженерна фирма”. Стипендиант на „General Electric (GE)“, той създаде за мениджърите „Boeing“ реплика на прочутия Институт за изграждане на лидери „Кротънвил” на „GE“. А когато Стоунсифър се оказа главно действащо лице в скандал, прекратил кариерата му (афера със служител), Джеймс МакНърни, друг стипендиант на GE, дойде отвън и зае мястото му.
Както авиокосмическият анализатор Ричард Абулафия коментира в разговор с мен: „Странна е комбинацията от отдалечена сграда с няколкостотин души в нея и човек на кормилото, който не е инженер и няма никакви технически умения“. Даже такава формула би могла да проработи за компанията, ако бизнесът й с пътнически самолети беше останал в ръцете на опитен инженер, просветен в науката, технологията, инженерството и математиката („STEM“ дисциплини). МакНърни обаче сложи на поста магистър по „Бизнес администрация“ с разнообразен опит в продажбите, маркетинга и управлението на верига за доставки. Абулафия допълни: „Ние бяхме изненадани. Не разбирахме и питахме какво става”.
Компанията, която доскоро не коментираше финансови въпроси, започва да губи капацитет да говори по същество за инженерство, особено в най-горните си нива.
„Не само техническите познания изчезват“ — каза Абулафия — „а също практическото и комфортно взаимодействие с инженера, който също се чувства комфортно да ви докладва за поръчките, вместо да трябва да се обадите на даден мениджър, който се намира на повече от 1500 мили и му се носи славата, че иска да ви отнеме пенсията. Това е много различна динамика. Ако говорим за специална рецепта за обезсилване на инженерите, просто няма да намерите по-добра“.
В някои вътрешни противоречия, сега излизащи наяве, също личи нивото на отчужденост сред инженерите – операторите и ръководителите – настъпило като следствие от всичко това. Вицепрезидентът на „Boeing“ Майк Синет, според различни съобщения, заявява на пилотите на „American Airlines“, че софтуерната система „MCAS“ (за подобряване на стабилизацията и характеристиките за маневреност), замесена в катастрофите на модела „737 Max“, не е имала „повреда в нито една точка“. Той отправя твърдението, че самите пилоти, на практика, представляват второ резервно копие, с което показа както неразбиране на терминологията, така и рязко скъсване с дългогодишната практика на „Boeing“ — да вгражда множество резервни копия за всяка автоматизирана полетна система. Междувременно, опитни инженери на „Boeing“ опулиха очи, след като някои елементи от софтуерни разработки (не конкретно за „MCAS“) бяха възложени на доскорошни студенти срещу заплащане от едва 9 долара на час, наети от индийски подизпълнител, разположен точно срещу базата „Boeing Field“ в Сиатъл.
Денис Муйленбург, настоящият главен изпълнителен директор на „Boeing“, беше окачен на позорния стълб заради начина, по който се справя с бедствената ситуация и получи обвинения, че е нанесъл вреда на компанията, защото дал приоритет на печалбата пред сигурността. „Тази критика обаче пропуска същинския смисъл“ – допълва Абулафия – „Разликата между правилното и неправилното функциониране на MCAS не е икономически въпрос. А е въпрос на култура“.
Някои грешки могат да се открият само с лупа и поглед назад. Други се виждат още когато и където се случват. „Ако наистина говорим за обратно поглъщане — по етоса на McDonnell за тяхното навлизане в структурите на Boeing, тогава Boeing е обречен на посредственост“ — коментира бизнес експертът Джим Колинс, когато говорихме през 2000 г. „Едно нещо направи Boeing наистина страхотни през целия им път. Те винаги са разбирали, че са компания, управлявана от инженерите, а не от финансите. Ако те спрат да изповядват тази основна мисия, то с течение на времето просто ще се превърнат в друга компания“ — допълни той.
Вече е ясно, че много преди софтуерът да загуби следите на истинските показателите и ориентири на техните самолети, „Boeing“ се загубиха сами. 
Джери Юсийм е автор в The Atlantic, отразявал е теми от бизнеса и икономиката за The New York Times, Fortune и други издания.
Линк към оригиналната статия тук.
